Wat maakt een team een echt team? Wordt een groep medewerkers een team door ze in de Ardennen samen vlotten te laten bouwen en rivieren over te steken? Het geeft wel inzicht in het karakter, gedrag en instelling van de individuele leden van het team. Terug in de dagelijkse werksituatie zijn de omstandigheden wezenlijk anders dan in die mooie Ardennen.
Om te beginnen zal het duidelijk moeten zijn wat de doelstellingen zijn die door het team gerealiseerd moeten worden. Recent heeft een onderneming veel tijd en geld geïnvesteerd in het definiëren van een identiteit en kernwaarden. Echter identiteit, gedragscodes en kernwaarden zijn middelen en geen doelen. Op de vraag van een nieuwe manager die in dienst kwam wat zijn onze doelstellingen voor de komende 3 tot 5 jaar, bleef men het antwoord schuldig. Verder dan “we willen groeien” kwam men niet.
Doelen
Zonder doelen geen team. Wat willen we worden: de grootste, de meest gespecialiseerde, de beste, de meest winstgevende, de meest genoemde, de meest gerespecteerde? En dan volgt de vraag waarom willen we dat? Is dat een persoonlijke ambitie van de leiding? Is er een rationele noodzaak? Lopen we achter, lopen we voor en willen we dat zo houden? Willen we groeien door overnames of door een autonome groei? Wat zijn de consequenties als we de geformuleerde doelstellingen niet realiseren? Een team wil graag weten wat er van hen verwacht wordt en vooral waarom.
Als dat duidelijk is en alle teamleden kunnen zich daarin vinden, dan kunnen ze van start gaan. De volgende fase is het analyseren van het gedrag van de leden van het team. Is het gedrag van alle teamleden zichtbaar gericht op het realiseren van de doelstellingen? Helpen ze elkaar daarbij? Versterken ze hun individuele kwaliteiten? Camoufleren ze voor de buitenwereld hun zwakheden? Gunnen ze elkaar het succes of hebben ze een eigen persoonlijke agenda?
Ondernemingen zoeken high potentials en toppers; erkende toppers (de spitsen, de haantjes zijn duur). Om hun status en prijs waar te maken moeten en willen ze scoren. Dat is een persoonlijk belang en hoeft niet altijd goed te zijn voor het teambelang. Dan zijn er de toppers die zo zelfverzekerd zijn dat ze niet zo nodig altijd zelf hoeven te scoren. Zij nemen de regie in handen en hebben er geen moeite mee anderen te laten scoren. Zij zijn zich bewust van hun waarde en maken zich min of meer ondergeschikt aan het teambelang.
De Leider
Het team is succesvol. De leider vertrekt. Wat zal er gebeuren? Hoe gaat de nieuwe leider het doen? Beter of minder goed? Het team wijzigt niet van samenstelling, de leiding is veranderd. Er gaat wat gebeuren, dat is zeker. De onderlinge verhoudingen en de output zullen veranderen. Ook is de kans groot dat sommigen uiteindelijk het team zullen verlaten.
Een recent voorbeeld
Een consultant was gewend de meeste presentaties voor klanten en prospects alleen te doen en met succes. Zijn nieuwe manager ging echter bijna altijd met hem mee en nam het steevast halverwege de presentatie van hem over. Dat leidde tot conflicten. Zijn nieuwe manager vond zijn eigen aanpak de beste. Deze manager wilde zelf scoren en op zijn manier. De consultant kon zich daar niet in vinden. Hij zei: “Of jij bereidt de presentaties voor en doet het zelf vanaf het begin, of ik doe het op mijn manier, of ik stop er mee.” De consultant verliet het team. Echter veel andere teamleden waren blij met hun nieuwe baas. Zij namen hem graag mee omdat dat voor hen de kans op succes vergrootte. Uiteindelijk bleek de output van het team groter te zijn. De directie had echter een probleem. Deze manager had zichzelf onmisbaar gemaakt in die functie. Hij was een onmisbare scorende spits geworden. Hem promoveren was een fors risico en die promotie kwam dan ook niet en zeker niet in een lastige marktsituatie.
Conclusie:
Er spelen drie belangen. Die van de onderneming, die van de manager en die van het team. Uiteindelijk bepalen de marktomstandigheden en de geformuleerde doelstellingen en ambities wat de beste samenstelling is van het team.
Gepubliceerd op: 25 augustus 2014
